Virginia M. Rometty elected IBM president and CEO

Virginia M. Rometty elected IBM president
and CEO

Samuel J. Palmisano continues as chairman

Armonk, NY, October 25, 2011 – The IBM board of directors has elected Virginia M. Rometty president and chief executive officer of the company, effective January 1, 2012. She was also elected a member of the board of directors, effective at that time. Ms. Rometty is currently IBM senior vice president and group executive for sales, marketing and strategy. She succeeds Samuel J. Palmisano, who currently is IBM chairman, president and chief executive officer. Mr. Palmisano will remain chairman of the board.

"Ginni Rometty has successfully led several of IBM’s most important businesses over the past decade—from the formation of IBM Global Business Services to the build-out of our Growth Markets Unit," Mr. Palmisano said. "But she is more than a superb operational executive. With every leadership role, she has strengthened our ability to integrate IBM’s capabilities for our clients. She has spurred us to keep pace with the needs and aspirations of our clients by deepening our expertise and industry knowledge. Ginni’s long-term strategic thinking and client focus are seen in our growth initiatives, from cloud computing and analytics to the commercialization of Watson. She brings to the role of CEO a unique combination of vision, client focus, unrelenting drive, and passion for IBMers and the company’s future. I know the board agrees with me that Ginni is the ideal CEO to lead IBM into its second century."

Ms. Rometty said: "There is no greater privilege in business than to be asked to lead IBM, especially at this moment. Sam had the courage to transform the company based on his belief that computing technology, our industry, even world economies would shift in historic ways. All of that has come to pass. Today, IBM’s strategies and business model are correct. Our ability to execute and deliver consistent results for clients and shareholders is strong. This is due to Sam’s leadership, his discipline, and his unshakable belief in the ability of IBM and IBMers to lead into the future. Sam taught us, above all, that we must never stop reinventing IBM."

Mr. Palmisano, 60, became IBM chief executive officer in 2002 and chairman of the board in 2003. During his tenure, IBM exited commoditizing businesses, including PCs, printers and hard disk drives, and greatly increased investments in high-value businesses and technologies. He has overseen the significant expansion of IBM in the emerging markets of China, India, Brazil, Russia and dozens of other developing countries, transforming IBM from a multinational into a globally integrated enterprise. In 2008, he launched IBM’s Smarter Planet strategy, which describes the company’s view of the next era of information technology and its impact on business and society.

Since Mr. Palmisano became CEO, IBM has set records in pre-tax earnings, earnings per share, and free cash flow. During Mr. Palmisano’s tenure, IBM increased EPS by almost five times, generated over $100 billion in free cash flow, and invested more than $50 billion in research and development—creating over $100 billion of shareholder value since 2002 through an increase in market capitalization and dividends paid.

As global sales leader for IBM, Ms. Rometty, 54, is accountable for revenue, profit, and client satisfaction in the 170 global markets in which IBM does business. She is responsible for IBM’s worldwide results, which exceeded $99 billion in 2010. She also is responsible for leading IBM’s global strategy, marketing and communications functions. Previously, Ms. Rometty was senior vice president of IBM Global Business Services. In that role, she led the successful integration of PricewaterhouseCoopers Consulting—the largest acquisition in professional services history, building a global team of more than 100,000 business consultants and services experts. She has also served as general manager of IBM Global Services, Americas, and of IBM’s Global Insurance and Financial Services Sector.

Ms. Rometty joined IBM in 1981 as a systems engineer. She holds a Bachelor of Science degree with high honors in computer science and electrical engineering from Northwestern University.

TED：三种境界的幸福生活

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TED：三种境界的幸福生活

美国著名心理学家马丁·赛林格曼(Martin E.P. Seligman)是积极心理学理论的创始人。在1997年就任APA主席后，他提出了”积极心理学”（positive psychology）这一思想，在这之后，积极心理学逐渐发展成为主流的心理学理论。在TED大会的演讲中，赛林格曼指出积极心理学为何应运而生，什么是三种境界的幸福生活，以及如何进入这三种境界。

积极心理学的目标

积极心理学有三个目标：一是心理学不仅要关注人的弱点，同样要关注人的长处；二是心理学不仅要关注如何修复损伤，还要关注如何给人力量；三是心理学不仅要让普通人生活得充实，还要让有天赋的人获得成就。

我们发现，不同形式的幸福感原来是可以测量的。各位有空可以去做一下整套幸福感量表，你们可以看看自己在积极情绪、幸福感、和涌动体验（flow）方面的得分，并和其他数万人进行对比。我们提出了和精神障碍诊断和统计手册（DSM）相反的标准。我们发现，积极状态中的因果关系是可以加以确定的、幸福感是由左右脑半球活动之间的关系决定的。

三种境界的幸福生活

何为三种境界的幸福生活？第一种是快乐的生活（pleasant life），你在其中拥有尽可能多的积极情绪。第二种是参与的生活(life of engagement)，当你工作、哺育、恋爱、休闲时，你觉得时间停止，亚里士多德说的就是这种生活。第三种是有意义的生活（meaningful life）。我想分别谈谈这三种生活，谈谈我们对它们知道些什么。

第一种是快乐的生活。你在这种生活里尽量找乐子，获取尽可能多的积极情绪；为此你需要掌握增加快乐的技巧。然而快乐的生活有三点缺陷，这就是为什么积极心理学不是快乐学、不只研究如何取乐。第一点缺陷：快乐的生活，也就是对积极情绪的体验，看来是可以遗传的。就快乐而言，遗传起了百分之五十的作用，并且快乐的状态很难更改。第二点缺陷：人们很快会对积极情绪产生适应。快乐就像法国香草冰淇淋，第一次品尝是百分之百的美味，六次之后，滋味全无。第三点缺陷就是快乐的生活缺乏变动。

第二条路径是涌动体验。涌动和快乐有一个重要的区别。快乐的时候，你能感觉到自己的快乐。在涌动体验中，你什么都感觉不到，你觉得时间停止，心无旁鹜，而这就是我们所谓的“好生活”的特征。获得涌动的诀窍，就是了解你自己还有什么未被发挥的长处。重新设计的方面包括工作、恋爱、玩乐、交友、和哺育。你从中获得的好处并非欢笑，而是获得更大的专注。

第三条路径是有意义的生活。这是幸福感中最可敬的方面。意义和涌动有相似之处，它包含了几点要素：了解你的长处在哪里；使用你的长处，投身于超出个人的事业。

有效的积极干预方法

刚才谈了三种生活：快乐的生活，参与的生活，和有意义的生活。我们目前研究的问题是：有没有什么东西能持续改变这三种生活？答案看来是肯定的。

我们发现了几种有效的干预方法：当我们指导人们如何获得快乐的生活时，我们发现，有效的方法是运用留意技巧（mindfulness skills）和品位技巧（savoring skills）来为自己设计美好的一天。我们可以证明，被试生活中的快乐感确实增强了。

另一种干预方法是感恩拜访（Gratitude visit），写一封感谢信给一个曾经对你的生活带来帮助的人，然后给对方打个电话，问他你能否登门拜访，别告诉他原因，见面时，你对他念出这封信，在场的人都会感动，双方都会变得快乐而不再抑郁。

长处约会（strengths date）也是一种方法，我们让伴侣说出各自的长处，接着我们设计一个晚间约会，让他们各自的长处都能在其中得到施展，我们发现，这样的约会能让双方的关系变得牢固。

“快乐对慈善”（Fun vs Philanthropy）也是一种方法。取乐所获得的乐趣总是很快消退，但帮助别人所获得的乐趣却可以持续下去。

获得幸福生活的技巧，也就是获得快乐、参与、和意义的技巧，与减轻病患痛苦的技巧并不相同。我相信，技术、娱乐、和设计方面也是一样。人类社会的这三种动力能用来增加幸福感，增加积极情绪，人们也确实在这样使用它们。如果某样东西能帮助人们获得快乐的生活、参与的生活、和有意义的生活，那么，它就是足够好的。

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Geek研究：不喝牛奶的理由

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Geek研究：不喝牛奶的理由

奶制品对我们每个人来说，都是日常生活中必不可少的一部分。奇怪的是，我们常常会听说某人一旦喝过纯牛奶之后就会腹痛、腹泻，而且这种反应绝对不是食物变质导致的。许多人遇到类似的情况，便会把责任一股脑怪罪到牛奶头上。那么，真的是某些人天生就和牛奶五行相克，还是其中另有他因呢？

有这么一种“病”，叫做乳糖不耐症（Lactose intolerance）。乳糖不耐的人不能有效地消化乳糖，而乳糖恰恰是绝大多数奶制品中都包含的重要成分。如果饮用牛奶后的不良症状表现为喝了一定量安全卫生的牛奶之后却腹胀、绞痛和腹泻，那么所谓的过敏就有可能是这里讨论的乳糖不耐症。对于大多数成年人而言，我们日常接触到的食品中，食用频率高、含乳糖量大的乳制品之一就是牛奶了，所以许多乳糖不耐者都会一定程度上表现出上述的症状。

要探讨乳糖不耐症的成因，得先从乳糖的正常消化谈起。乳糖是一种二糖，不能被细胞直接用于产生能量，故需先被分解为单糖。在消化道内存在着许多双糖水解酶，如麦芽糖酶、蔗糖酶等，而乳糖的分解是由附着在小肠上皮的外表面上的乳糖酶（lactase）所催化的。乳糖分解D-半乳糖和D-葡萄糖为两种单糖后才能被小肠上皮细胞吸收而进入血液，并运送到各个组织细胞中参与糖酵解，为机体提供能量。

乳糖不耐症者面临的问题就是他们体内的乳糖酶的活性显著下降甚至完全消失。由此导致的能量缺口倒是小事，因为人体还会摄入很多其他的营养成分弥补不能分解乳糖带来的缺憾；严重的问题在于，这样一来，乳糖无法在小肠中消化或消化不完全，那么也无法被吸收。于是，乳糖在小肠内不断积累，造成异常的渗透浓度差。同时，在大肠中，没有消化的乳糖会被大肠中的细菌利用，产生的代谢产物对人体有毒，因而出现了临床上的乳糖不耐症症状，如腹胀、绞痛、恶心和腹泻等。

事实上，很多情况下乳糖酶的活性是后来才消失的。几乎所有的婴幼儿都可以消化乳糖，然而乳糖不耐者的乳糖酶的活性在到了青年或成年之后便下降或者消失了。现在认为，活性的丧失可能与遗传及后天感染和生活习惯有关。如果是遗传导致的，那么可能是一种常染色体隐形遗传，乳糖不耐者的基因发生了序列改变或表达的障碍，导致不能合成出正常的乳糖酶。后天的原因则多种多样，可能是由于小肠的病毒或细菌感染，破坏了小肠上皮细胞。还有些情况下，这种后天的感染导致的症状只是暂时的，因为一旦治愈之后细胞正常活动时，又可以重新产生乳糖酶了。

尽管很多人都有喝过牛奶后胀气和腹泻的症状，但是并非所有饮用牛奶后导致的身体不适或其他不良反应都是乳糖不耐症在作怪。那么，如何知道自己是否患有乳糖不耐症呢？临床上主要有以下几种方法：

氢呼吸测试（Hydrogen breath test）：禁食一夜后服用水溶的乳糖50克。乳糖不耐者不能分解乳糖，所以肠道细菌代谢乳糖后会产生氢气，连同甲烷一道可以在受测者的呼吸中被检测到。测试大约持续2到3小时，每10到15分钟检测一次呼吸中的气体含量。正常人将得到一条水平的曲线，而乳糖不耐者将会呈现出峰值，即在摄入乳糖1至2小时后气体含量有50%到100%的显著上升。

肠道组织切片检查（Intestinal biopsy）：用于确认氢呼吸测试的结果，观察小肠内是否存在乳糖酶。

虽然遗传的乳糖不耐症我们无法避免，但是还是可以努力留心避免症状。同时，平常饮食有度，注意食品卫生，也可以避免后天感染导致的乳糖不耐症。毕竟，对任何一个喜欢喝牛奶的人来说，被宣判乳糖不耐都是一件十分不幸的事情。同时，如果有出现类似乳糖不耐症的症状，也千万不要简单地认为避免接触牛奶就行。因为乳糖也存在于许多其他食物之中，一旦出现症状，应及早确诊，以明确自己是否患有乳糖不耐症，然后注意避免接触各种富含乳糖的食物。

最后，值得一提的是，这里所说的乳糖不耐症并不等同于牛奶过敏。“过敏”指的是免疫系统对过敏原作出了过于激烈、甚至完全不必要的反应；而这里探讨的乳糖不耐症则是消化系统因为不能有效分解乳糖而导致的不良后果。如果牛奶过敏的患者过敏原是乳糖，那么可以用和对付乳糖不耐症相同的方法来避免过敏症状；如果过敏另有元凶，那么还应找出真凶，对症下药。

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豪赌未来押宝云计算 IT人路归何处？

云计算是IT的未来，于今日来说，已是毋庸置疑的事实。然而就在去年，大家还停留在对其概念、内涵以及发展趋势等底层、初级问题的探讨上。从虚无缥缈的游离状态到生出触角试着着陆，云计算脱离了破壳而出时的阵痛，带着绿色的梦想在人们心中萌生嫩芽。

当更多的人把云计算当作一种业态，当更多的人对云计算进行战略投资，云计算一扫成长初期的燥热情绪，开始从成长曲线的炒作阶段渐趋归于平稳。越来越多的企业IT当家人们考虑把云计算纳入到IT规划当中去。而鉴于云计算当前发展的不成熟，以及接连不断的服务中断、宕机事件的发生，企业的CEO还坐的住吗？成也苦涩，败也苦涩，个中辛酸，恐怕只有企业IT负责人（CTO）知道，他们的命运将随着服务链接与中断而变得跌宕起伏。

IT人命运的十字架

曾经有看到过一幅漫画。

画中有很多人，每个人都背负着一个沉重的十字架，沉重而缓慢地迈动着前行的脚步。突然，一个人停下来，他心想：这个十字架太沉重了，这样背着它，要走到何年何月啊！于是，他做出了一个惊人的决定，就是把十字架砍掉一块。果然，砍掉之后的十字架轻松了很多，他的步伐不由得加快了。他又走了很久，可他还是觉得太重了，于是，为了更轻松的前行，他决定再砍掉一大块。终于，他轻松了很多，他毫不费力地走到了队伍的最前面。突然，前面出现了一个又深又宽的沟壑，沟上没有桥，周围也没有路，这时也没有蜘蛛侠或者超人来解救他……后面的人慢慢赶上来，用自己背负的十字架搭在沟上做成桥，从容不迫地跨越了沟壑，可他的十字架由于砍掉了很大一部分已无法支撑沟壑的宽度………

这个漫画其实揭示了一个表面很浅显内涵却很深刻的道理。在这个躁杂的世界上，其实我们每一个人每一天都背负着各种各样的十字架，或为学习，或为工作，或为我们必须承担的责任和义务。IT人更是如此。每一次技术的更迭及演进都似摆在他们面前的一个十字架。

企业运作的根本就是追求最大的经济效益。因此CEO不会钻到技术的针眼里，他侧重的是大方向。而CTO不一样，他既要看重技术所能带来的经济效益，又要权衡新技术带来的风险。迟钝消极不会有突破发展，操之过急更是会搞的人仰马翻。

对于CTO来说，任何一项新技术都会使自己欣喜不已。如果说是一般改进性的技术，迎风跟进倒也无甚大碍。而对于云计算，这一颠覆性的技术来说，是或否都将有着决定性的意义。尤其是对处于幼年时期的云计算，安全惨遭诟病，中断事件时常发生，法律法规不完善不健全等等，处处充满了变数。如果不是这样，也不会出现美国政府先期试水云计算之后的态度转变。

IT技术不断的发展，IT技术人也要与之相适应不断的升级和进化，因此在IT人进化发展史上，每一个新技术也成了原始结绳记事中一个一个的“结”。他们的命运也将要随着这一个个“结”而发生或升迁或仕途转变的起伏，它们是执掌IT人命运的十字架。云计算应该算是最大的一次劫（“结”）难。

成也云计算，败也云计算

据说云计算的诞生很神奇，云计算的创始者克里斯托夫。比希利亚的母亲布伦达说：是的，在嫁给他爸爸的那天晚上，我有一个梦，梦见一朵云，从天边飘来，然后落在我的怀里。后来，我就生下了比希利亚。

这不是我在编纂故事，这是Google关于“云计算”的文案。如果你不相信的话，你可以去看看商业周刊2008年2月刊的封面故事。

然而，就是这朵飘忽不定的“云”，让CTO的命运随之变得跌宕起伏。回望一下现在的云计算市场，正在处在希冀与毛病缠身的风口浪尖上。对于前途一片光明的大形势下，肯定是越早入市越好。而现在的云计算本身，又多少有点不争气，不是今天断网，就是明天宕机，要么就是电力不明所以的出现状况。这让笔者想起股市的一句话：投资有风险，入市须谨慎。对于今天的云计算来说，着实是这样么？

在不久前，我们51CT0站内曾对美国政府试水云计算进行过报道。为了履行之前对云计算的承诺，美国政府CIO Vivek Kundra表示，美国政府的一家网站Recovery.gov已经完全使用亚马逊Web服务和应用。该网站主要用于向公众发布政府在扩大内需方面的开支信息。依托云计算来维护Recovery.gov成为美国政府IT系统第一个云计算项目。

Vivek Kundra还信誓旦旦地说，美国政府对云服务的成功采用足以证明，云计算供应商完全具备为政府提供服务的能力。同时他相信美国政府的该项举措也会影响更多的企业CIO去改善陈旧的企业IT架构。

颇具嘲弄意味的是，笔者就在同一时间，看到了亚马逊已经接连受到一周不明原由的电力困扰。对于人为造成的电力故障，亚马逊表示“只是一场事故”。而且亚马逊发言人Kay.Kinton还很无奈地说：“这些意外事故总是接二连三地发生，我们也很难对如此集中的事故做出合理解释。”

一边是信心满满，一边是故障不断。对于亚马逊发言人如此牵强附会的解释词，相信诸位肯定跟笔者一样，实难平解心中之“嘀咕”。因此也便有了美国政府对云计算态度的急转直下，尽管Vivek Kundra曾拍着胸脯对众议员们保证过。

如同企业一样，政府更不会过于听信某一个人的言辞。既然最有代表性的云计算企业也不能幸免，接连遭遇服务中断事件，美国政府的头头脑脑们坐不住了。“委员会主席Edolphus Towns(D-NY)和政府管理组织、采购小组委员会主席Diane Watson(D-CA)将就Vivek Kundra雄心勃勃的IT改革方案举行听证会。” Vivek Kundra不得不面对来自美国众议员监管委员会的首个政治考验。

且不论Vivek Kundra的政府出身，他的“云”改造会更多地附带上政治的色彩。即便是对于任何一个企业的IT负责人来说，他的命运也多多少少被云计算牵着鼻子走。真可谓是“成也云计算，败也云计算”。

退后一步不是人生 我的未来在哪里？

既然现在入市会让自己过早地抛掷于“镁光灯”下，过早地戴上批判的头衔，那么CTO们是否要静候其变，再做定夺？虽然一首歌里唱的好“退后一步是人生”，而对于CTO来说，这不是他的使命。他的使命就是为企业谋划最合理的TCO。

向左走，向右走？这无异于一场自戕。很多CTO为此而纠结。既然注定要“吾以往亦”，他们最担心的就是自己的存在必要性以及职业发展空间。

曾有人预言，云计算的普及将使IT技术人濒临集体失业的危机。而这个言论估计也确实“恐吓”到了一批“有志之士”。这个言论认为，云计算时代什么都可以外包，只要明确好需求，再选择一个值得信赖的供应商，一切就万事大吉。从这种意义上说，IT人确实成了所谓的“闲人”。对于企业来说，闲人的命运也只能走向一个归宿，那就是卷铺盖走人。想必这是任谁也不想看到的。

另外一个困扰着CTO的就是，即使其他小兵小将远走他乡，自己作为掌门人还不至于惨遭厄运，这也将使自己形似一个形同虚无的摆设，况我渊渊学识从此无用武之地。持有这种想法的技术人们是认为，核心业务都外包了出去，就业门槛相应就会变得非常低，对知识的掌握和运用将不再是信息化工作者的主要衡量标准，相反，如同家庭主妇似的“讨价还价”能力将在未来占有不可估量的作用。对于靠技术吃饭的IT人来说，嘴皮子功夫无异于一场戏剧性的嘲弄。

是商机，还是“伤”机？

H3C全球技术服务部运营商服务管理部副部长李鹏认为，企业在采用云服务的过程中，一些底层的IT人员如网管、机修等确实成为“过剩的劳动力”，但IT部门高层所受影响甚微，甚至可能获得更大的职业发展空间，他们拥有了更多的时间和精力去监管、衡量运营商服务的质量，而且也有了更多的时间作为一个具有技术战略眼光的业务领导人参与公司的经营活动。

Gartner也曾经提到，“尽管企业同样需要了解和管理保留在企业内部的IT系统的人，但在供应商关系管理和协调上，工作机会大大增加。”

不管是“消亡论”还是职业空间“狭窄论”，都将是IT技术人员在向云计算迁移过程中的“痛点”。过了这个痛点，一切也就变得顺理成章。而在这个过程中，需要技术人员注意的是，他们必须要根据新技术的普及及切入深度进行自身业务的调整，同时还要新的知识的充电以适应新战略的变化。

自古云端多歧路。失落的星球将会重回到IT技术人的手中。

给你一个亿之：创业者的鞭刑（连载13）

ChinaVenture注：《给你一个亿:你能干什么》由电子工业出版社于2010年4月出版，作者为查立。本书是一位天使投资人写给有梦想的创业者看的励志书，也是一把开启财富的钥匙，由软银中国薛春禾作序推荐并得到李开复、柳传志等倾情力荐。书中提到Google刚开业时的样子，《泰坦尼克号》背后的故事，芭比娃娃如何诞生以及奥巴马和李宇春是如何利用网络成功营销等案例。

作者查立是乾龙创投合伙基金的创始人和合伙人，也是一个成功创业蜕变而成的风险投资家。他游历欧美15年，连续创业，重返中国10年，持续投资。ChinaVenture从6月3日开始对本书部分章节进行转载。

手好痒，我真想借《夺宝奇兵》中印第安纳·琼斯的那根皮鞭去抽打那些异想天开、心比天高、自以为是、好说懒做、懵懵懂懂的创业者们 不过这第一鞭，还是让我先狠狠地抽我自己吧！

鞭刑之前，先数落一下创业者的罪状，尤其是那些初次创业的创业者们。

初次创业的创业者中，有勇气、有脑子、有技术、能在别人看不到机会时而直觉到大任已经从天而降临于斯者，大有人在。但是，不知道由于什么原因，早期的创业者当中普遍缺乏的，是他们对财务“数字”的热爱 简直就像是中国人当中普遍存在的先天性缺钙现象，或者可以称之为弗洛伊德的“集体无意识沉淀”。

这里所谓的“数字”， 并不是说创业者们没想过要去赚它个百万千万， 也不是当他们在网上又读到了谁谁谁搞到几千万、几个亿而由衷地热血沸腾、心花怒放的那些个数字 这里的数字是指一个早期创业公司内部必不可少、生死交关的财务数字。说得更加具体一点，创业公司的财务计划不是费用清单，不要罗列一堆服务器和电脑的价格，外加几十个人的两年工资就宣称这是你的财务计划了。财务预测的核心是要看到你有多少钱流进，多少钱流出，什么时候公司收支打平、产生利润。创业者们既然都如此自信可以赚大钱，你能不能1+1=2，2+2=4，一分钱就是一分钱、一块钱就是一块钱，白纸黑字算出来给我看看？至少这样可以让我胸有成竹，放心地和你一起去蹦极、一起去发大财。

向VC 乞讨，如果你没有令人信服的财务预测，是很难蒙混过关的。事实上，最让VC 头痛的，也常常是早期创业团队的财务预测能力。另一方面，永远有那么一批又一批懵懵懂懂的创业者，他们自信能赚到大钱，梦想VC 们会大胆地掏出钱来砸进去跟他们走，于是千方百计地找理由逃避做作业、拒绝对财务预测下功夫，就好像他们不愿意花时间搞掂一个女朋友，宁可整天沉湎于自慰，也许这是创业者们身上的原罪。

随便抽几封我今天收到的“自慰”邮件，尽管发件人是诚实真挚的，但都应该抽上几鞭：

“我们目前还无法测算收入，但是可以向您保证，今天的市场占有率，等于未来的收入规模 ”

“因为自己学的不是金融 财务报表（收入预测表之类的）， 实在是没有办法写下去，知道能赚大钱但是实在无法 瞎掰 这些数字 ”

“说实话（我们）目前还不到做财务预测的地步，我们希望能先融一、二轮资，先生存、先积累一大批用户以后再谈发展。请您相信， 我们所处的行业是需要先有大量投入、才可能讲收入的 要拼到最后才是最大的赢家 ”

“您是这方面的专家，建议在你们基金进来了之后，可以帮助我们做（财务预测） ”

我只能以身作则，第一鞭先打自己，然后我才有资格来骂人、训人。如果谁愿意上来剥光衣服先被鞭挞一顿，品尝一番皮开肉绽的滋味，同样也可以获得说话的资格。否则，就在下面好好听着、看着，不准插嘴，不得喧哗。总之，不受一点大苦大难，人是不会大彻大悟的。

好，开始鞭鞑我自己：许多年前，我第一次向VC 讨钱。我那时心里想的和你们完全一模一样，我也曾认为，VC 、VC，不就是维他命C嘛，你们要我做的那些个财务预测中的数字有个鸟用啊，你们不给我钱，我拿什么去点火呀，火不熊熊烧起来，我怎么能知道会不会赚钱呢。

不过，我那时的胆子还没你们大，至少表面文章我做得好多了。我通过关系结识了我第一个财务顾问（此人现从华尔街搬到了北京，继续忽悠小弟弟小妹妹，嘿嘿）， 请他来帮我做财务预测去给VC 交差。他是出自名牌大学的MBA，在华尔街高就，座驾是宝马，身披阿玛尼，签字用万宝龙，西装革履，风度翩翩，有品味、有见识、有学问，满口都是我第一次听说的专业用语，什么“multiples”，“forward looking”，“growth curve” 总之，我听不懂的还多着哪！他的这副架势多少让我这位创业者相形见绌，失落感也油然而生，唉，下辈子再也不当这种讨饭的创业者了，还是努力考试进个好学校好好学习，将来老老实实当个Banker 吧。

他问我，你要找多少钱呀？我实在是连自己都不清楚我到底需要多少钱，我递给他几页业余选手写的商业计划书草稿，试探地问：“ 几十万吧，能搞到吗？” 他大吃一惊“才要几十万？那有什么搞头哇，要搞就搞多一点嘛， 我看你先弄它个500 万吧（后来计划做到了2000 多万）。”天哪，到底是专业人士本领大哦！我茅塞顿开，相见恨晚，他的每一个字都说到我的心坎里去了， 天下居然还有这么理解和体贴我的人呀？！ 我当即拿了一大块公司的股份奖赏给他，重赏之下必有勇夫，我深深地懂得这个道理。

重赏之下，他工作还算努力，他搞来了一些可以做参照的上市公司的报表，帮我这个小小的初创公司的收入预测大大地提高了几十个级数，使劲在预算中给我加了几级工资，除了公司需要的投入资金和运营流转金以外， 他还专门为我设计了一个公司的“对外投资部”， 因此很快融资的金额又从500 万上升到了2000 多万。我看在眼里乐在心底，钱当然进来得越多越好， 贪婪是人的天性嘛。他还引荐了凯雷基金、德州太平洋基金这样的巨大无比的基金朋友给我，我本以为，在这么多的钱堆子里搞出它个2000 万来，岂不是太小菜一碟了。

直到碰得鼻青眼肿，我才明白，即便是这样的高手，即便下了这么大的猛药，也没有药死一只VC，找钱真是不容易。无论你是闭着眼睛瞎忽悠、还是自以为是地拼命包装拔高，都不一定能真正骗到钱。没有一个VC 会瞎砸钱，即使瞎砸，你也得先要提交一个逻辑清晰的财务预测。这次创业融资经历了一场拉锯战，我拿了厚厚一叠商业计划书和财务预测到处招摇，不知道见了多少VC，磨破了多少层嘴皮，还差点儿翻船。

最后，2000 万没融到，融到的是其中很小一部分，而且融到钱所用的财务预测也不是他写的那份，而是我自己后来笨手笨脚在油灯下硬着头皮重新做出来的。

不过，天助我也！被迫自己亲手做了一次财务预测，却有了意外的发现和惊喜，尝到了做财务预测的甜头。我突然对自己的业务刮目相看了，有了全新的认识和把握，像是一个1800 度的近视眼者突然戴上了新配的眼镜，眼前的一切突然地变得清晰起来。我顿时领悟到了，作为一个创业者，必须时刻牢牢地把命运掌握在自己的手中；不知道如何做财务预算的CEO 是不合格的，是VC 投资的最大风险。

财务预测使我清晰了自己的方向，知道了自己什么时候必须进钱，否则就会翻船，什么时候必须束紧裤带，什么时候可以奢侈一下搞场员工大餐，什么时候可以偷偷乐，什么时候要暗地里发愁，什么时候可以试试铤而走险，什么时候会发大财 财务预测是创业公司（其实也包括成熟的公司）CEO 们手中的命运罗盘。

即使到了现在，我的团队里有了一个个的职业财务高手，我还是会像个不识字的老红军那样，在决定做任何一个项目投资之前，自己找个安静的角落，把项目财务预算中最基本的数据抽出来，自己重新做一遍测算。我是个在枪林弹雨里都不怕死的人，但是在“数字”上我是个保守、保守再保守的胆小鬼，我一定会将你给我的成本预算翻倍，再把你的收入预测打成一折，看看这项目是否还有胜算的可能，如果有，那对于兄弟你，我满怀信心地套上绳子蹦极吧！

创业者们，求求你做做练习吧。你稍稍花点功夫，就会看出你眼前的一轮明月可能只是脸盆中的倒影，你仔细分析分析，也许会突然发现山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。

对于那些顽固不化的创业者们，我都自己扛着十字架跪在你们面前接受鞭挞了，睁开眼睛看看吧，不知道还有什么更好的绝招，能使你们认识到财务预测和“现金流”对于创业公司的重要性。《国际歌》响起，让我以血肉之躯再嘶声力竭地喊一声：醒来吧，创业的人们，预测和计划你的现金流，抓住你生存、融资、发展的命脉，财务“数字”是一个创业者，一个年轻的CEO 必须时刻紧握在手里的方向盘 创业的道路崎岖不平，公司里要是没有钱进来，你照样有开销，房租每月要付、员工工资每月一分都不能少，长此以往，总有一天会出现捉襟见肘、革命航船不知所向的局面。信不信由你，一旦到了这一步，什么事情都由不得你了，恐怕连你的贴身秘书都会晚上一回家就忙着到处发求职信。

创业者们，你如果自己有钱，完全可以像愚公那样去创业。愚公的目标是宏大的，也是非常清晰的：移掉自家门口的两座大山。但是愚公家底厚，所以他不用去融资就能把这件事搞掂。瞧他决心已定、驷马难追，每天带着自己的两个儿子挖山不止。他说“我死了以后有我的儿子，儿子死了还有孙子，子子孙孙的工资我早就全部准备好了，是永远都发不穷尽的，有没有收入是无所谓的 ”

可是你没有愚公那么富有，你还要求爷爷告奶奶地找VC 要钱去创业，你得先做好家庭作业，做出你的财务预算来，否则你逃不掉VC 们的点穴功。VC 个个会点穴功，每次都点在创业者的软肋上：财务预算。

千万别说这未来你没法测算，要不要咱们一起掰掰手指看？这个过程其实很简单，你只要做三件事，一点都不难。

（1）假设。假设你要办一个网站，你的收入模式是互联网广告。

需要多少员工你最清楚，你说吧。

房租、水电、差旅，你不说我也可以判断，就算是我的一倍，或者两倍？

电脑、办公设备之类的费用，你说出员工人数，我到网上一查就出来，你找也行。

广告例价单，不用自己想了，Google 、百度、阿里巴巴网站上下载后打对折。

网站推广费，好哇，你撞到我枪口上了，告诉你，我创业干的第一家公司就是广告公司，全世界最大的品牌推广案我都做过无数个，现在当VC，这都是我的行业资源。花广告费和花VC 的钱不一样，VC 的钱是可以拿来烧的，广告费是要看效果的，不行就得停。告诉我你获得每一个用户的成本是多少？你每一个活跃用户的成本是多少？你每一个付费用户的成本又是多少？

（2）收入预测表。你要是笼统谈收入的话，这件事很难，巴菲特也做不了；你要是笨人笨方法地做，它很容易，越具体越容易，咱按月来做吧，咱也来玩一玩幼儿园小娃娃们办家家：

三个月建网站，三个月公测，第七个月开始正式计算流量卖广告 天呀，我也太抠门儿了，再多给三个月吧，第十个月开始正式计算流量卖广告，这样行了吧？

算你十月份刚开始卖广告，手段还不熟练，十月份收入可以照样计算为零，够讲情理了吧？那十一月、十二月；明年一月、二月、三月 一直加到第三十六个月，细心的话可以再计算一下节假日期间可能的起伏，粗心点儿的话就算个合理的月增长率，这样总会加了吧？

（3）现金流表。加减法，这一步我不逼你了，让你读一年级的儿子或读三年级的女儿，老婆、女朋友、妈、姨、叔、奶奶、外公 谁代劳都没问题。

把“假设”中的成本 人员工资、房租、电话、差旅、也按月算出来；

减掉“收入预测”， 功课完成。

信不信由你，做完这门功课后的“数字”一定会使你心跳，也许你真的找到了一棵摇钱树，也许你会汗颜，那项目压根儿就没法玩！

创业者们，看在你初次创业的面子上，就饶了你，不必做什么资产负债表，也不必计算什么投资回报率。给我把三份最简单的作业做出来：（1）假设；（2）收入预测表；（3）现金流表，不做完，不准睡觉！

功课做好了，洗把脸，自己对镜子照一照，要是能够正视自己，还是信心十足，你可以来敲我的门，我在等你。

给你一个亿之：CEO的财务自修课（连载12）

创业团队中一个最普遍的缺陷，是团队 尤其是团队的核心人物CEO，缺乏基本的财务知识和技能。一个不懂财务知识的CEO，即使业务能力再强，在投资人的眼里，他依然是一个笨拙的CEO 、粗糙的CEO 、鲁莽的CEO，瞎眼的CEO，没头脑的CEO 该打屁股的CEO！

辨别“真假CEO”， 只需要问几个简单的财务问题，根据他的回答马上就能分辨出来，不信咱们拖俩CEO 进来测测谎看？

1. 你有公司未来的销售预测吗？

没头脑的CEO 回答：“ 只要钱一到位，我们就马上做市场，销售很快就会起来的，市场是足够大的。”

有头脑的CEO 回答：“ 我们按月做了最乐观的、比较现实的和最保守的三种预测，我们的基本收入假设是 ”

VC 点评

“没头脑”的回答应该叫“答非所问”。

“有头脑”的回答方法一听就知道此人是有备而来的，话一出口就知道他懂得做收入预测的基本方法和逻辑，很可能学过MBA 。

当然，在现实生活中，也许“没头脑”是个朴朴素素的创业者，要是投给他些钱，他一声不吭过两年就金砖银砖一车车地替投资人给驮回来了；而那个“有头脑”的CEO 也许只是PPT 、Excel 文档做得漂亮，实际业绩可能差出十万八千里。但是冤就冤在，“ 没头脑”的CEO 在投资人眼里就是没头脑， “有头脑”的CEO 在投资人眼里就是有头脑；“ 没头脑”就是搞不到钱，“ 有头脑”就是能搞到钱。没办法，世界就是这样不公平。

再公平一点儿说，“ 没头脑”的CEO 只能做做小生意，他的这种朴素的方法是没法用来管理大公司和专业团队的，只能带领一群农民工，不能领导一个伟大的企业最后到纳斯达克上去敲钟。因为“收入预测”是一个CEO 最重要的工作之一，而不全是CFO 干的活。这道题目其实不仅仅是在问“收入预测” 的数字，更重要的是看CEO 懂不懂如何通过合理的逻辑方法来判断和预计未来，并用以管理日常运营。所谓“执行力”， 必须有参照物才能衡量，CEO 执行力的参照物是什么？不就是“收入预测”？！

2. 你公司每个月的运营成本大概是多少？

没头脑的CEO 回答：“每个月情况不一样，上个月花费比较多，总共出去了五十几万，因为买了一批服务器，这个月只有十几万，工资、房租等都在里面了，下个月可能会更高，总共要付出去一百多万，我们把一个小技术团队收购下来了，要支付对方一大笔现金。”

有头脑的CEO 回答：“我们的日常运营成本控制得比较好，每月都在十几万左右，不过我要说明一下的是，我们的业务扩展很快，现金流需求远远大于每月的运营成本，上个月我们有一批固定资产投入，花了三十几万，下个月我们将收购一个竞争对手，对方的股东坚持要部分套现，所以我们必须支付出去一百多万现金作为我们的收购成本。”

VC 点评

没头脑的CEO 脑袋倒还是清醒的，每个月总共要花费多少钱记得一清二楚，但是从他的回答里能看出来，此老兄只会算流水账，根本不懂“成本”的确切含义是什么。一个企业的“成本”有很多，运营成本、人工成本、生产成本、销售成本、融资成本、收购成本 每一种成本的含义、比例、进出时间等，都会对企业及其综合业绩产生不同的影响，就像交响乐里有不同的音符， 只有在一个出色的CEO 指挥下，才能组合成一首壮丽的交响曲。

有头脑的CEO 回答了“标准答案”。

这道题目其实不仅仅是在问“运营成本”的数字，更重要的看CEO 有没有通过数字来对企业的经营做“财务分析”的能力，“ 财务分析”也是CEO 必不可少的技能。简单的财务分析是把公司里的收入、成本分类，控制得合乎情理一些；高级一点的财务分析可以

测算出公司里员工的人均产值，分析不同客户或产品的利润收益率，各个部门的效益和绩效；再高级的财务分析可以用来为iPod 算命，分析出一个空白市场中投入一个杀手级产品的定价，产品从0% 到90% 市场占有率过程中的各种其他投入成本，这一产品的市场表现在不同时期对于母公司股票涨幅的影响。如果CEO 自己不懂如何去分析，他如何去指挥CFO 呢？他用什么来判断和决定公司里每一个人、每一个部门、每一笔支出、每一项投资的根据和理由？

3. 你有公司的融资计划吗？

没头脑的CEO 回答：“ 我们大概想融300~500 万，不过公司的融资工作我们和财务顾问签了独家协议，由他们全权负责，我可以给你财务顾问的电话号码，你随时可以打电话给他们询问。”

有头脑的CEO 回答：“ 虽然现在来找我们的VC 多如牛毛，天天都有人来敲门，不过我们不想融太多钱，我们只需要融足未来6个月必需的资金，多一分我们都不要，我们这次融资的额度是8433.2 万 瞧，这是我们融资的商业计划书，其中很多数据不是我们自己拍脑袋想出来的，是请了第三方权威咨询机构出具的中立数据 ”。

VC 点评

“没头脑”的，别以为他口气硬牛逼，创业公司融资这么重要的事情都可以全部扔给别人去干，其实呢？是CEO 心虚，是他无能，是他根本摸不着头脑去哪里找钱、如何找钱，他在故作镇静，躲避在关键时刻被人剥去裤子。

“有头脑”的嘛，不言自明，一听就是一条忽悠VC 的老油子喽。不过到头来很多VC 就是会喜欢这样的忽悠者，把钱砸给他们，原因很简单，“ 有头脑”的CEO 知道VC 心里的念头，知道如何体贴VC：

1. VC 喜欢跟风，听到说“天天有人敲门”， 头颈就伸长了，生怕错过了机会；

2. 省事儿之心，人皆有之，VC 也不例外。“没头脑”想要的300~500 万小钱，一个上亿的基金要投多少这样的企业才能投完啊？要知道创业者你为找不到钱而痛苦，VC 们为投不出钱去也在发愁啊，他们的钱如果投不出去， 恐怕年底连奖金都拿不到了，所以如果有几个8433.2 万的项目轻轻松松地砸下去，不光年终奖保住了，平时的投资项目管理工作也会轻松很多啊！

3. 这“有头脑”的CEO 明明是在忽悠，但是不管怎样，人家的商业计划书做得工工整整，数据完备，分析周全；做内部的投资报告时，投资经理也不必累死累活去找素材，全有现成文章可以“复制”和“粘贴”， 多省事儿啊！

4. 话说回来，8000 万一旦砸下去，万一泡了汤怎么办？没事的，“ 有头脑”的CEO 把钱烧光泡汤多少，那是两三年之后的事情，那时候这个投资经理早就拍拍屁股离开这家VC，换个门户重新去混了。

5. VC 是有钱人家的游戏，VC 们的主营业务是“砸钱”，“ 赚钱”是附带的，随机的，砸死九个砸活一个，碰运气吧 弟兄们别心疼啊，VC 亏钱赚钱都是人家VC 自己的事情 怎么样，还要继续测谎吗？好吧好吧，再最后测一题。

4. 有谁知道CFO 、会计、财务顾问的差别？

唉，光天化日之下戏弄“没头脑”的CEO，有点像欺负弱智儿童，太损人了。这样吧，我来代替“没头脑”测谎，说说自己的答案吧。

CFO 就是你的军师

创业者你胸怀大志去创业，把今天一家寒碜的小公司，打造成明天的一家伟大公司，CEO 要指挥舰队穿越波涛汹涌的大海，能把企业带上市、做成行业领袖，得力的CFO 会帮CEO 准备好航海图：预测、分析、融资、路演、上市 CFO 能随时提供你做决定所需要的数据，给你创意和建设性的建议， CFO 看到的是公司财务的“未来”。

会计就是你的大管家

会计是来帮你管账的，省税，入账出账、账簿做平，账户管理、现金管理、发票、凭证 钱的事情万万不可乱，如果你有个富有创意的CFO，那你一定要找个严格保守的好会计，会计看到的是公司财务的“过去”。

财务顾问（FA，Financial Advisor ）是“拉皮条的”

喂喂喂，安静 请安静，做FA 的小同学们，别哭别哭，千万不要自尊心受打击，我也当过投行，所以就算不是嘲笑你而是我自己骂自己吧。

讲个真实的故事。

前不久我们从一个新加坡FA 那里收到了一份商业计划书，是北京的一家网络媒体公司，过程中，这FA 拼命忽悠，百般刁难，迟迟不给我们要求的信息和材料，弄得我们对项目失去了兴趣。有一天我无意中发现这家公司的CEO 是以前的一个朋友，那天我恰在北京，就顺便给他打了个电话约了去他公司见面，在我到达那里的时候，公司正好在向全体员工宣布：明天开始公司将不发工资，等搞到钱以后再发，愿意留下的员工可以留，不愿意留的今天结清工钱，明天不用再来上班了。

CEO 在他房间里告诉我，这家创业公司一年前开始融资，需要找到300 万美元，有个新加坡的FA 打包票说能搞掂1000 万。所以CEO 大喜，给了那FA 股份，也讲好了很高的提成比例，公司融资事宜全部外包给了这位新加坡FA， 结果那新加坡FA 9 个多月来一分钱没搞到！

CEO 求着说你老兄能不能砸点钱，救救我。我愣住了，也告以实情：我们是机构投资人，有投资流程，再快，一个项目也要起码得经过两、三个月才能把钱搞到位 CEO 说这不行，你救不了我，我最多再撑一个月！一月后，这家公司关门大吉。这究竟是谁之过？是创业者太无知呢，还是FA 太不负责任？

VC 们在市场上争抢项目，这可让FA 给乐翻了天，形形色色的FA 们给初创团队中的创业者们洗脑，常常使人“学坏容易学好难”。创业公司与其请财务顾问，不如CEO 你自己学习和掌握一些基本的财务知识。记住，要想把企业做大，没有财务知识是不行的。

FA 们在创业团队造成的问题是：

1. 误导创业者融钱很容易，好像FA 给VC 打个电话，钱就会像自来水一样哗啦啦地往你口袋里淌；FA 们甜言蜜语使创业者大开眼界：与其辛辛苦苦去创业，不如忽悠个VC 烧钱更好玩。

2. FA 为一家小公司融钱，要花的时间精力和为一个大项目搞钱不相上下，一样花时间，不如一次多搞点钱，这样FA 按比例提成赚得更多；所以明明你只要300 万，FA 拼命鼓捣你融1000 万，你受不了诱惑，见钱眼红，连连点头，还以为人家FA 对你情有独钟帮你大忙，却不知你已被人在暗地里活活送上了一条死路。

3. 别以为投资人都是傻逼，可以去蒙、去忽悠。公司真实的资金需求量在投资人的尽职调查中是会暴露无疑的，投资人绝对不会你要多少钱就给你多少钱。说了大家别见笑，我还碰到FA 把创业公司今天的估值用投资到账三年后的PE 20 倍来计算的，要是没有基本的财务知识，创业者你马上被FA 的戏法给蒙倒，还以为FA 本领高过了天。

4. FA 对你公司没有长久的兴趣，他的目的就是尽快忽悠一个投资人砸钱，他好拿了提成就走人，公司过几年死了也和他毫无关系。

以上所讲的例子可能比较极端，但是时有发生，因为太多创业团队的CEO 没有最基本的财务知识和判断力。老实说，如果CEO 缺乏基本的财务知识，别说今天去忽悠VC，就是将来有上市的机会，也不会轮到你的头上。

机会是留给有准备的人的，第一次创业的CEO，每晚都得抓紧上点儿自修课。

给你一个亿之：美国涂鸦（连载11）

“速度”也许是“创造性”的同义词吧?

列举几个对“速度”情有独钟的“梦游者”：

杰克逊·波洛克，20 世纪美国抽象绘画的奠基人之一，他的作品被视为二战后新美国绘画的象征，风格前无古人后无来者。波洛克飙车发生车祸，死于长岛。

詹姆斯·狄恩，著名美国电影演员，曾经的当红偶像，代表他所处年代青年的反叛和浪漫，他酷爱跑车比赛，不幸在加州死于车祸，时年24 岁。

宫崎骏，他对“速度”的热爱是不用说的啦，他的哪一部电影里没有飞？《空中的城堡》、《风之谷》、《飞天红猪侠》、《魔女宅急便》 还有《龙猫》！！

胡子，Apple 技术的灵魂和创始人，他更是舍生玩速度，开飞机撞山，结果把自己的记忆都给撞没了。

乔治·卢卡斯，高中毕业的前三天，他开飞车莫名其妙地撞上了一棵大树，赛车粉身碎骨，卢卡斯却大难不死，安然无恙，不过这场车祸却撞毁了他做赛车冠军的人生梦想，把他从赛车的驾驶座撞飞了出去，落下来落到了电影导演的椅子上。

众所周知，当导演不是个容易差事，年轻的导演们在好莱坞的魔窟里干的其实都是小鬼的苦活累活脏活，多少人一辈子只能猫着腰跟在摄影机后面推轨道车。

1973 年，卢卡斯总算混到了拍摄《美国涂鸦》的机会。这部《美国涂鸦》可真是部美国涂鸦，经费少得可怜，总共投入只有125 万美金，支付不起任何一个大牌或明星，怎么办呢？卢卡斯只得去找一群无名小鬼来将就凑热闹。《美国涂鸦》总算拍摄完成了，没想到秋天一上映，票房收入大红大紫， 仅北美市场就进账了1.15 亿，成为美国电影史上成本最低、回报率最高的电影，投资回报将近100 倍！

注意：兄弟今天不是来侃电影的，而是来侃创业的。要利用《美国涂鸦》点题的是：

1. 成功不一定要用大钱去砸，用小钱赚大钱、以小博大才更加精彩！

2. 团队、团队、团队！劝你今天晚上找一张《美国涂鸦》的碟片来看看吧，里面那一张张小鬼的脸，将让你刮目相看！哈里森·福特、凯利飞雪 除了演员再看看其他名单，制片人、剪辑师、化妆师、服装师、艺术指导 一群当年的无名鼠辈、一地鸡毛，日后从这里一个个都鸡毛飞上天，成了好莱坞苍穹下金光闪烁的耀眼明星！成功的团队要有灵魂式的人物，灵魂式的人物要有本领在沙石河谷里慧眼拾得金子，组成一个梦幻团队！

卢卡斯从《美国涂鸦》里赚到了小小的第一桶金：400 万美金。他用这笔钱，走出了几步关键的棋。他用其中的30 万作为开发我们今天称之为“知识产权”的种子基金，开发了日后赚进上百亿美金的电影剧本《星球大战》，余下的用来创业，成立了卢卡斯电影公司（Lucas?lm ）。

好，故事得一个个地继续讲下去。

《星球大战》

《星球大战》，一个现代的史前神话。因其前所未有的太空场面，纷繁复杂的星系斗争，被称为“继摩西开辟红海之后最为壮丽的120 分钟”。当然《星球大战》的120 分钟被X了好几次。1977 1982 年卢卡斯拍的《星球大战》三部曲，被冠以“电影史上的里程碑、本世纪最为重要的文化事件之一”， 其影响波及全世界。1999 2005 年，在第一部《星球大战》问世二十年后，卢卡斯又拍了三部续曲，不过性质上，算是《星球大战》的“前传”。

1977 《星球大战4》新希望A new hope1980 《星球大战5》帝国反击The Empire Strikes back1983 《星球大战6》绝地归来Return Of The Jedi1999 《星球大战1》魅影危机The Phantom Menace2002 《星球大战2》克隆人的进攻Attack of the Clones2005 《星球

大战3》西斯的反击Revenge of the Sith

《星球大战》系列也是集美国文化的扩张和渗透能力之大全的电影。电影集中使用了最先进的高科技电脑及数字制作手段，创造了一个前所未有的太空世界中的波澜壮阔的故事。从1977 年诞生以来，《星球大战》及其相关的经济效益就超过200 亿美元，卢卡斯呢？也因此身价上亿，步入财富杂志“世界最富有的500 人”的行列！

“工业光魔”和“天行者”

前面说到卢卡斯用《美国涂鸦》赚来的钱开了个电影公司叫Lucasfilm 。卢卡斯电影公司里几个事业部门专门成立了子公司。第一个子公司专注电影制作中高难度的、最花功夫的、也是最赚钱的业务，即“特技制作”， 公司名字叫“Industrial Light & Magic”， 啊，即使起名字也创意到了绝顶：“ 工业的光和魔术” 这不就是电影的最最本质的定义吗？！

第二个子公司专门做电影后期制作中的“音效”， 叫“Skywalker Sound”， 即“天行者音效”的意思，更通俗点儿叫“天籁之音”吧，又是一个绝名儿。

名字好听管饭吃吗？好莱坞里制作公司和录音棚在卢卡斯之前就已经多如牛毛，他怎么也来跟风学样喊“Me too ”、也来抢饭碗？！ 别急，老卢的这个山寨可不是吃素的。

话说卢卡斯和20 世纪福克斯谈判《星球大战》的制作和发行，福克斯看着卢卡斯这位当红导演，拱手奉献上厚厚的一叠片酬，不料，卢卡斯笑笑拒绝了已经送到手的银子，偏偏提出要和福克斯“收入分成”， 这在卢卡斯之前是没有先例的，人人都说卢卡斯是傻逼。但是卢卡斯和福克斯在《星球大战》上这一分成，可就把他给分成了一个亿万富翁！

还有呢，卢卡斯不仅和福克斯谈成了《星球大战》的“分成和约”， 同时把《星球大战》的制作活儿也顺带揽回了家，用今天的话说，就是把“工业光魔”和“天行者”给全部外包下来了。厉害吧，导演的“收入分成”八字还没有一撇儿，制作费已经把他给赚得腰包鼓鼓囊囊的啦！看到了吧，创业其实也不需要什么投资，关键是你的Idea 到底有没有市场、你能不能马上拿到订单！

不过，没人知道老卢这“工业光魔”和“天行者”的闷葫芦里到底在卖什么药。直到《星球大战》开幕之夜，当卢卡斯把太空战争的逼真场面和音响效果惊心动魄地展示在全世界的观众面前时，在观众的一片感叹和尖叫声中， 人们恍然大悟：卢卡斯把电影制作的技术，提升了100 年。

“工业光魔”和“天行者”后来还制作了诸如《侏罗纪公园》、《终结者》、《哈利·波特》、《变形金刚》、《珍珠港》这类叫座的特技大片，成为全世界顶级的电影特技和后期制作公司，电影人向往的圣地，影响巨大。这里面牵涉了太多的专业知识和术语，一言难尽。不过，大家平时看电影结尾时肯定注意到字幕上的一些眼熟但不解其意的字母或符号，比如ILM，THX， Dolby，Technicolor，Avid，HD，HiRes，MP3，MP4，NLE，Sony HDW 其中绝大部分不是来自“工业光魔”和“天行者”， 就是和它们密切相关，有点像IT 行业里操作系统如Windows 和Mac OS 。“工业光魔”和“天行者”制定了数字媒体视觉展示和音效方面的行业标准，它们奠定了卢卡斯在国际电影行业中举足轻重的地位。

视觉效果一目了然，无人置疑；即便是音效，它也是绝对出类拔萃的，你如果特别喜欢听音乐的话，建议你以后别买索尼、先锋、Bose 要买Onkyo 这牌子，这家公司和老卢在THX 技术上开发了独特的应用。你亲耳听过就知道它的声音效果和质量有多么与众不同，简直曾经沧海难为水，黄山归来不看岳。

咱凡人们还在为争取获得个奥斯卡痴心梦想，争名额送样片去奥斯卡委员会都砸破了头，得个“最佳配角奖”也够光宗耀祖三辈子；看人家老卢，他家地下储藏室里不晓得有多少尊奥斯卡金菩萨在那里长年累月积灰尘。

卢卡斯电影公司是世界数字媒体的一所“黄埔军校”， 老卢是当之无愧的校长。

“皮克斯”

巧事儿还有，当今牛气冲天的皮克斯（Pixar）动画制作公司，讲起它的开山鼻祖，那得说还是卢卡斯。

20 世纪70 年代后期，也就是卢卡斯在拍摄第一部《星球大战》的时候， 他就预感到了未来的电影制作一定是要从光学机械和光学化学转向数字化、电脑化，但是那个时候可还是电脑工业的洪荒时代，别说应用软件，就是想到用电脑去做图形的人才都寥寥无几，即使有这样的人才，也全都英雄无用武之地，比如穷乡僻壤的美国犹他州大学里就莫名其妙地培养了一堆电脑图形博士，一个个找不到工作，吃饭都难。

1979 年初春的一天，老卢决定平地建屋，专门成立电脑制作部门。于是他亲自上阵招兵买马，到处打电话咨询，最后电话竟然打到了纽约理工大学（NYIT）的电脑图形实验室，不料这里是藏龙卧虎之地，那几个犹他州大学的难民博士流落在这里继续寒窗苦读做博士后实习，正值学校里经费缩减，大伙儿都在为自己的前途流冷汗。

接电话的是小伙子古根海姆，一听是大名鼎鼎的卢卡斯来电话，紧张得前言不搭后语，Ed Catmull 将电话夺了过去（此人后来成为皮克斯的总裁）， 那时候从犹他州大学拿了博士学位却找不到饭碗，蹲在NYIT“韬光养晦”， 老卢的电话使他觉得出头的日子终于来了。几番电话来回，老卢决定把这伙没娘的孩子全收养了，统统搬去加州，扔进洛杉矶郊外一个废弃的库房里关门孵化，这便是“皮克斯”出生的故事。

老卢的山寨，不，是军校，就是牛逼，这帮皮克斯的小子们当年也是美国涂鸦一群，后来竟然一个个都成了IT 行业里的风云人物：

Ed Catmull，犹他州大学电脑博士，现任皮克斯总裁兼CTO 。

Alvy Ray Smith，犹他州大学电脑博士，皮克斯创业团队之一，是个天不怕地不怕乔布斯也不怕的汉子，此人后来在和乔布斯吵架后离职扬长而去，创办了Altamira，三年后被微软收购，成为微软阵营里第一个Graphic Fellow，乔布斯痛失一员大将。

Jim Clark，犹他州大学电脑博士，后任SGI 公司CEO，美国第一个互联网上市公司“网景”浏览器公司的创始人，互联网的泡沫使他登上亿万富翁的宝座。

John Warnock ，犹他州大学电脑博士，后来创立了Adobe，就是我们常用的Photoshop 的祖师爷，不过业界公认老卢是Photoshop 的真正始祖，“ 工业光魔”压根就是Photoshop 的温床。

Ralph Guggenheim，皮克斯的副总和名副其实的经理（皮克斯经理前面的“总”字是轮不到凡人的），《玩具总动员1》、《玩具总动员2》的制片人，乔布斯和迪斯尼老总艾斯纳认识就是他牵的线。此老兄后来离开皮克斯自己创业开了一家动画公司，走遍Sand Hill Road，敲遍所有VC 的大门，没人给他钱，所以现在靠“皮克斯创始人”的金字招牌在招揽一些零活，我三顾茅庐请他来中国，他不来，没出息 唉。

John Lasseter，他是皮克斯团队从纽约搬到加州后招进来的第一个新成员，现任皮克斯首席创意官，进皮克斯的时候，他正好刚被迪斯尼炒了鱿鱼。好笑吧，现在John 又回到了迪斯尼，主管迪斯尼全球的创意，真可谓“三十年河东，三十年河西”。

要说卢卡斯有多厉害，掂量掂量这份名单就知道了，在这些大人物还没有出道的时候，卢卡斯就已经在天马行空了。至于皮克斯后来怎么落入乔布斯的囊中，那是因为1986 年老卢情变离婚，前妻玛莎（《美国涂鸦》的剪辑师） 坚守“现金为王”的原则，坚决不收老卢的宝贝摄影机、特技片场、剧本书库 只收现金。老卢被逼得只好决定变卖家产，转悠来转悠去，割肉似地终于在他的百宝箱中挑出了一件他唯一的亏钱货：公司里的电脑制作事业部。

乔布斯花了1000 万从老卢手里接过了皮克斯，表面上占了大便宜。但老卢是位创业大腕儿、大玩家，尽管皮克斯已经出手易人，但是老卢的大手仍然死死地掐在小厮乔布斯的喉咙口：在皮克斯的SPA（出售协议）中白纸黑字明文规定，皮克斯今后开发的任何新软件、新技术（如RenderMan）， 老卢全都有“无偿的、优先的、无歧视性的、无限制的、实时的使用权”， 以致于当皮克斯在纳斯达克上市的时候，华尔街的分析师们咬定乔布斯有一个潜在的杀手和终结者，那就是老卢。

卢卡斯是创意产业里的上帝，生意世界里的奇才，导演圈子里的大圣。和卢卡斯比起来，斯皮尔伯格至多是个还算合格的项目经理、长江商学院的一个MBA 好学生罢了 言归正传，不侃电影，只侃创业。

1. 创业需要什么？Idea！！！ 没有创意怎能创业，怎能创造财富？

卢卡斯的脑子里（右边）创意点子层出不尽，《美国涂鸦》拍完他就觉得地球太小，下一部片子得拍到太空中去，这是不是也可以称为“Think out of the box”？ 还有，通常一部叫座的片子，才有资格再拍续集。可《星球大战》的拍法是先拍三部，过20 年后不拍“续集”， 反而拍“前传”， 绝，前无古人，必有跟风！

2. 最绝的是，卢卡斯和20 世纪福克斯谈判收入分成，这在别人看来不可思议，风险太大 创业需要什么？做别人没有做过的事情，智慧+冒险的勇气！他把“收入分成”的秘密点穿了，大家后来跟着学样，包括小厮乔布斯和AT&T 谈iPhone 分成、和中国联通谈iPhone 分成，谁教会他这么干的？还不是老卢！

3. 大家都知道电影是个赚大钱的玩意儿，中国也有不少人在玩这个游戏，比如学好莱坞的样子建片场，北京怀柔片场、无锡片场、浙江横店片场、西北银川片场 其实那全是变形的房地产，老卢对这种“大而空”的把戏才不感兴趣。他的“工业光魔”和“天行者”， 稳、准、狠地咬住了电影工业产业链中的两个要穴，抓住了卡脖子的技术和标准，那才能赚大钱。

4. 创业，即使创大业，也并不一定需要投入很多钱。卢卡斯从来不稀罕什么“上市”， 公司都是100% 自己控制的。自己创立的公司，自己理直气壮就是老大就是皇帝，哪里像乔布斯，自己创立的公司最后喧宾夺主，自己反倒被赶了出去，到头来还要回来打苦工，差点把自己的老命都赔进去。别比账面上谁钱多，口袋里摸摸看，现金肯定老卢多。

5. 做事要做到极致，做到前所未有。《终结者》之前，你看见过一个“水银人”在走、跑、打、斗吗？《侏罗纪公园》之前，你看见过一群群活灵活现的恐龙吗？《珍珠港》之前，你有幸骑在一颗炸弹上从高空中落下、坠入航母的烟囱之中爆炸引起熊熊大火吗？《变形金刚》之前，你看见过阿帕奇直升飞机转瞬间变成钢铁巨人把M-1 坦克像臭虫一样一个个掐扁吗

6. 创大业的人，还要能够“识人”， 把最优秀的人才发现和提携出来，让他们也闪光。老卢在“皮克斯”、Lucasfilm 、“工业光魔”、“天行者” 当中收罗、提携和训练出了多少精兵强将，让多少鸡毛飞上了天。优秀的人才也不一定都出自麻省理工斯坦福清华北大，犹他州大学里照样出顶级的领军人物。

厉害，不，牛逼，老卢真牛逼，

这些本领到底是谁教他的啊？！

卢卡斯没有读过MBA！卢卡斯也没有找过VC 要钱！秘密偏方一定是“速度”， 创业者们请自我检查一下，各位是不是天生喜欢速度？嘿，英雄自古出少年，有创意有闯劲的创业者们，快点呀，再快点，加快速度，光速，超光速！

给你一个亿之：创业者的自修炼（连载10）

下面上书法课，大家来练毛笔字，练写一个大字：“ 自”， 没错，自己的“自”。练好这个字不容易，创业中的一切，都是创业者的自我修炼，修炼自己达到尽善致臻。

创业者的自我素质、自我判断能力、自我思想准备、自我执行能力、自我的必胜信念、自我的智慧修炼，是创业成功不可缺少的基因。但是，即使具备了以上的所有优良品质，也难确保万无一失。成功绝对不是必然的，而是无数必然的成功因子聚合成的一次偶然。

创业都是自己折腾出来的，创业公司的“生与死”，全部维系在创业者练的这个“自”字里。

自大：创业，自己开公司，自己就成了名副其实的老大。你头顶上再也没有上司来指挥你、叮嘱你、管教你、提携你，一切事情全由你自己说了算。就像政治学中“无限制的权力是危险的权力”一样，创业者们境界的修炼，决定了他们在自己的企业里是“明君”还是“暴君”。

你可以完全按自己的品味把办公室装修得金碧辉煌；可以把自己的亲朋好友安插在公司的各个重要职位上；可以三天两头根据传闻任意改变公司的业务策略和方向；你是董事长、CEO，你必须备有宝马、大秘小秘、公务舱、五星级、VIP 金卡、高尔夫 因为你有至高无上的权力，你可以像慈禧太后那样一句话就把军饷拿到颐和园去雕一艘石舫。

你那董事长、CEO 的头衔是你自己封的，虽然你自认为完全胜任，但是这并不能和“成功”划等号，也无法让每个员工打心底里信服你是一个能够改变世界的“明君”， 可以一辈子跟随你。创业公司最致命的弱点是创业者们神志不清，自以为是，自作主张。

芯片老大英特尔公司前CEO 葛洛夫曾经泄露过英特尔的成功秘笈叫“焦虑”， 老葛不惜冒“偏执狂”之名而整天疑虑，他担心产品，担心员工，担心竞争 最后击败日本，建立了“Intel Inside”的时代。创业者必须夹着尾巴做人， 在夹缝里求生存，只有焦虑的偏执狂受虐狂才能生存。骄兵必败、自大必败。

自恋：创业者都把自己的公司当成自己的孩子，自己的孩子总归比别人家的更加聪明、更加机灵、更加漂亮。书上不是说过，正因为乔布斯的自恋， 才有了今天的苹果电脑、iPod 和iPhone 这些妩媚无比的天才产品。学习乔布斯吧，“ 爱你就是爱自己”， 别人的产品都不如你，客户会自动来求你 创业公司如果不硬着头皮去敲客户的门，去逆来顺受低声下气讨别人欢喜，那你就得有绝招，有自恋的资本，守株待兔等客人来求你。

自卑：因为创业的小公司注册资本没别人多，办公室没别人大，员工人数没法和别人比，到了大客户办公室里就底气不足，挺不起胸，抬不起眼，看到竞争对手获得了大笔VC 投资就顿感自己大势已去 创业者不能自卑，不能气馁，公司的实力、优势并不等价于资金多少、员工人数、办公室面积。新技术、新发明、新机遇，有多少来自于大公司？有多少来自于行业的垄断者？ 让大公司们去稀里糊涂高枕无忧睡大觉吧，创业者，请在油灯下熬夜，在除夕晚上加班加点，只有你们能够颠覆大公司，能够改变世界。挺起腰板儿来！

自私：因为公司是自己的，公司赚进来的钱、省下来的钱也全是自己的，所以你自己的办公室诺大无边，员工们却挤在角落里喘不过气来；你不管大活还是小活，不管自己能做还是不能做，统统接下来全部自己做，一口羹都不分给下游的专业服务提供商。如此自私是成不了行业老大的。

人要伟大，必须超于自我，企业要做大，必须从“小我”升华到“大我”。比如蓝色大山IBM 是靠接政府大订单起家的，她可不做小动作搞掂几个贪官私下里和他们分钱。她曾用的高招是向政府老大和社会发誓“成本透明、利润操底”， 任何项目一律只赚取不超过2% 的利润，赚来的利润全用去扶贫做善事。

自慰：明明知道有些做法不好、不光彩，还是忍不住去做。明明知道三聚氰胺对人有害，还是昧着良心去骗钱；明明知道搞掂一个客户比搞掂一个官员更重要，还是在花天酒地里搞掂一个贪官，让他偷鸡摸狗暗地里帮你政策倾斜；明明知道投资人的钱是用来建设团队买急需设备的，还是忍不住拿去花在KTV 里妈咪小姐身上；明明知道下个月公司就要揭不开锅了，还是不果断裁员，继续佯装太平 自慰行为是见不得阳光的。

自杀：创业需要知识和实战经验，创业者无知盲动等于自杀，比如不懂做市场，以为只要砸大钱打广告就会把天下的消费者统统赶到家门口来抢购； 不懂写软件，以为找一个学电脑的研究生就可以独当一面做首席架构师；比如从来没融过资上过市，等到公司账上钱烧光的那天早上去敲VC 的门，还以为晚上就能搞进大钱来第二天继续烧

自我辩解：因为你是老大，所以你可以不动脑筋、不花吹灰之力为你的错误找到一个个充足的理由和借口

自然淘汰：创业者你如果自大、自恋、自卑、自私、自慰、自杀、自我狡辩 请准备好，过不了多久，你一定会被自然淘汰。

修炼是需要时间的，这个“自”练到这份地步，见点儿功底了吧，苍劲饱满，力透纸背。

自认：创业是自己选择的道路，一步一个脚印走下去，只要目标明确， 坚持不懈，总有一天会走到目的地。当然，创业路上多的是艰难困苦，不要怪别人，自认吧。

自信：创业绝对需要自信，没有自信怎能赢？但是自信并非从天而降， 不能固步自封。自信是知识、是积累、是经验、是有效地聚集团队依赖集体智慧做正确的决定，自信是智者的厚积薄发。

自律：创业者要有自我克制能力，不该花的钱不花，不该做的事不做， 不该学的样子不学 别人烧钱，你坚决不烧钱；别人忽悠，你坚决不忽悠； 别人偷工减料牟取暴利，你坚决不动心，亏本了也要保证质量

自强：自强的表象有很多，注册资本多，员工人数多，各级经理多 自强的实质只有两条：客户多和利润多。

自爱：创业者当自爱，你是稀有珍贵动物，是国家强大富足的栋梁，是未来世界的开创者，是社会财富的创造者，肩负着历史的使命，代表了民族的希望，是你老婆儿子眼里的英雄，是邻居同学同事亲戚朋友崇拜的偶像 所以你要注意自己的形象，要有风度风范，你要自爱，别给大家丢脸。

自救：创业中发生过山车式的滑坡是家常便饭，生存技巧是自救，有谁在创业的大道上看见过救护车？创业公司垂死的时候从来不会有人来救你，你得自己设法活下来。创业发生了问题，要临危不惧，依靠团队的力量，主动承担责任，诚实是危机面前最大的智慧。创业中反败为胜、以弱胜强的事情比比皆是：有的拿到大笔VC 钱的反而很快死去了，有的没有融到钱反倒自己赚进钱来了。

自我牺牲：创业，有人说是闯出来的，有人说是熬出来的，也许是“试”出来的 哪一个伟大的公司是第一天就想得十全十美的？哪一个产品是一步到位不需返工的？哪一本商业计划书不是和实际情况相距十万八千里？ 创业是自我牺牲和自我检查的过程，有舍弃，才有所获，要自我批判自我超越，才会高人一筹。

自我解放：人人都有自己的降物，所谓“一物降一物”。创业者也不例外，每个创业者都会被自己的“降物”捆绑住。创业者有这么几种不同的类型：

1. 被自己捆绑住的。他们创业是想去干一件自己认为有价值的事情，也许在别人眼里毫无意义，但是不管能不能成功、能不能赚钱，他们都心甘情愿去试，即使只是一次经历、一次教训、一次失败，也无所谓。他们只要去做了，就得以自我解放。

2. 被财富捆绑住的。他们是为“钱”而创业的，创业就是为了赚钱，一点儿都不错。他们只要赚到钱，就得以自我解放了。

3. 被上帝捆绑住的。他们自强不息，没有人能够阻拦他们，也用不着任何人去敦促，他们会自觉自愿没日没夜地往前奔跑，他们有远大的目标，不达目的死不罢休。他们要改变世界，才得以自我解放。

圣人们都说修炼要坚持、要持之以恒。当你在创业的路上身经百战遍体鳞伤的时候，你的创业故事才会有血有肉，渐入佳境，到那时候，你书写的“自”， 犹如行云流水，龙飞凤舞，功底自然不可同日而语。

创业是书写“自我”的历史，创业的故事是自己一个字一个字练出来的。

掂量掂量吧，创业者们，“CEO”这三个字母悬挂在你的名下，是太重还是太轻？

草书的“自”，草书的章法我们常人看不懂，创业者修炼到这个地步，炉火纯青。

给你一个亿之：用人五法（连载9）

创业是人在创造伟大的事业，“ 人”是创业中最关键、最重要的组成部分。

大公司招人容易，创业公司没有钱，要门面没门面，要排场没排场，如何才能招到好人、高人？而大多数前来找工作的人除了在乎公司支付的工资福利以外，最看重的是“安全感”， 创业公司都是汪洋中的小舢板，毫无“安全感”可言。创业公司也不像大公司可以用“品牌”、“实力”来支撑人们的信心，而摆在创业者面前最棘手的现实是：创业公司必须迅速召集起精兵强将来，才能去挑战大公司，去颠覆大公司，去抢占大公司所意识不到的市场机遇。

识人和用人

创业公司搜罗天下高人，用那种在招聘网站上把年龄、学历、工作经历等要求一一输入，让电脑自动为你配送所需要的人才，即所谓网络“速配”的方法显然行不通。在网上速配“人”和你去商场里买的“货”差不多，仔细想一想吧，好人怎么可能随手买得到？！

创业公司里的精兵强将是很难完全按简历上的学历、工作经历来挑选的。一个名牌大学的MBA 或博士，又在跨国大公司混得如鱼得水，且不说此人能否适应小公司的工作环境，他甚至可能根本没有兴趣去你寒碜的创业公司里任高管，至于他有没有能力带领一家小公司从无到有、从小到大、从亏损到盈利，那就只有天晓得了。

相反，非名牌大学毕业的、在大公司里受排挤实在混不出山的人，倒未必不希冀有一个能让他们发挥的天地，可能更有动力去一家创业公司，在那里卧薪尝胆、干出一番事业来证明自己，让世人刮目相看。

大公司里寻找的人才和小公司里需要的人才是不一样的，他们的能力、价值观、做事风格、奋斗目标也都大不一样：

大公司里人浮于事创业公司里没有肥肉大公司里得能说会道创业公司里得少说多做大公司里层层官僚创业公司里说干就干大公司公务舱五星级宾馆创业公司经济舱+如家经济房大公司每天8小时创业公司每天16 小时大公司一人干一件事情创业公司一人干十件事情大公司里阿姨扫地创业公司里老板扫地大公司里人人都是螺丝钉创业公司里人人都是一条龙

精兵强将通常有个性，他们不会逆来顺受，也不是那种你发号施令他就立正转身起步向前走的人，精兵强将意味着比你更强的人、和你观点不一致的人、难以驾驭的人、甚至是你不喜欢的人。搜罗和降伏精兵强将需要有宽广的胸怀、耐性、宽容、智慧，创业者要能够从与你不同的观点、性格、能力、风格中，透视出谁是你能力的补充、提高和延伸。

精兵强将未必是能力“已经被证明了”的人，创业者要能够慧眼识新人，发现新人，给新人以机会。不对吗？精兵强将也需要有“第一次”的机会来证明自己，如果有人原来只是大公司的部门经理，来到了你的创业公司被任命为副总，他必定会努力弄出些名堂来大显身手一番、证明自己；因此你要放手提拔新人，给新人充分的发挥空间和机会。

创业公司需要的是不一般的人，需要用不一般的方法来找到他们、重用他们，让他们得到在大公司里一辈子也得不到的机会！

激人和留人

曾经有个小厮大言不惭道：A类人才找A+++ 类人才，B类人才找C类人才，C类人才找N类人才，N 类人才找Z类人才。

此小厮勉强算得上是个A类人才，A类人才找A+++ 类人才。小厮也带了个头，虽然他自己只是个小山寨的创始人，但小厮他竟然斗胆爬到了百事可乐的镇山之王斯考利的肩膀上，踮着脚尖对准大王的耳朵大声说：“ 你愿意老死卖糖水，还是愿意跟我去改变世界？！” 小厮的这句话，如醍醐灌顶让堂堂不可一世的百事可乐的全球CEO 斯考利愣住了，一句话使得斯考利夜不能寐，第二天一早决定舍弃前世江山，投奔曹营。

小厮就是乔布斯，Apple 最早的CEO 斯考利就是这么被小乔给忽悠来的。

“人”是财富，是创业公司里最大的投资，创业公司招人和VC 投资一样，有三部曲，第一步是要招进高人来（等于VC 找好项目）； 第二步是要试人驯人，看看是不是货真价实，能不能得心应手（等于VC 的尽职调查）； 第三步是留人走人，好人留下，不合格的走人（好的项目VC 投钱，不灵的项目VC 说拜拜）。

创业公司招到了高人，要大胆地提拔使用他们，也要慷慨地激励他们， 并且牢牢地留住他们。高人当然都是价值连城的，但是创业公司的银行账号里银子太少，因此必须挖地三尺找出潜在的宝藏来，毋庸置疑，创业公司最大的宝藏就是公司的股票。用股票和期权来绑住精兵强将，来慰劳一起打天下的弟兄们，这是创业公司得天独厚的杀手锏；大胆果断地用创业公司的“期权计划”， 用它来激励和奖励给优秀员工，留住他们，拴住他们，让他们加倍努力来为创业公司卖力卖命。

不过，创业公司的股票犹如一张张美丽的图画，对于相信它的“信徒” 来说，它就是定期存在银行里的真金白银，货真价实，在不相信的人眼里，就是一文废纸。创业者必须不断地向世人证明，今天公司的一股股票，就是未来股市上的大把钞票，一个简单的方法就是通过公司的不断溢价融资，让团队们看到公司的价值在成长，自己手里的股票也在增值，因此他们对你创业者的信心和崇敬之情也会不断提升；公司老员工手里的股票价值和增值幅度一定比新来的员工更多更快，股权和期权像一座金字塔，牢牢地凝聚了团队、留住了高人1。

斩人

创业公司像是淘金用的箩筐，大浪淘沙，把优秀的人才留下来，让他们闪闪发光，让经受不了考验的沙子冲走。但是炒人鱿鱼会伤人感情，弄不好会产生后遗症，这里是几条建议仅供参考：

注：关于创业公司的股份和期权，请阅“创业公司的股份拼骨图”和“话说期权”。

1. 义无反顾，绝不后悔。炒人鱿鱼最头痛的，莫过于炒掉自己的创业伙伴，即使是创业功臣，如果目标不一、同床异梦、相互抬杠，还不如分道扬镳，如果自己不走人，那势必就有人要被炒鱿鱼，创业共事不成，往往朋友恐怕也就此了结。创业者不要心软，心病要及早治疗，晚痛不如早痛，快刀斩乱麻。

2. 平静处置，以人为本。炒人要有充足理由，使人心服口服；让被炒者有发言的权利，让人有机会发泄心里的不平，对被炒者仁慈一些，给足盘缠， 一次了结、不留后患。

3. 干净利落，速战速决。既然决定炒人鱿鱼，就不要给予诸如什么15 天的提前通知之类，让被炒的人继续在办公室里待下去。人家已经被炒鱿鱼，心已飞走，没有谁还会安心在公司里继续卖命苦干，何况他消极怠工的工作态度还会给周围员工带来负面影响。

4. 准备充分，后路铺好。被炒鱿鱼的人的案头工作立刻要有人跟进，空缺要立刻补上，比如客户的衔接，马上指派一名更加有经验的同事去打理。

5. 保持消瘦，切忌肥胖。“小是美丽的”， 创业公司必须严格淘汰跟不上步伐的员工，坚决不留不是100% 必要的位子，保持三个人的工作让两个人来做，三个人的工资发给两个人，这样创业公司的优越性也发挥了出来，员工的责任更大，个人收入也更高，一点不比大公司差。

创业公司的成功秘诀，是天时地利人和。创业者和人打交道，其乐无穷。